07 Avr 2020 / Article

L’insatiable appétit du groupe Chandaria

L’entreprise familiale kényane Chandaria Group s’est bâti un ancrage régional en devenant le plus important producteur et distributeur de tissus, produits d’hygiène et papiers d’Afrique de l’Est. Formé au Royaume-Uni à la Cardiff Business School, Darshan Chandaria, son PDG, travaille au développement de cette entreprise cinquantenaire aux côtés de son père, Mahesh, gérant du groupe, et de son petit frère Neer, directeur marketing.  

 

« À 13 ans, je passais des heures à jouer dans l’usine de mon père, se remémore Darshan Chandaria. Il nous y emmenait mon frère, Neer, et moi, avec l’idée de nous faire mieux comprendre ce qu’il faisait. Ça a marché ! Dès l’âge de 18 ans, j’avais déjà acquis une bonne idée du fonctionnement de l’usine. » Nulle surprise donc de le voir aujourd’hui à la tête du business familial. Si ce n’est que celui-ci n’est plus vraiment une petite entreprise, mais une multinationale de près de 3 000 salariés.   

 

À l’image de Sipromad, à Madagascar (cf. article Sipromad), l’histoire de Chandaria Group est une des nombreuses success-story de l’immigration indienne en Afrique. Celle du grand-père de Darshan, venu au Kenya depuis l’Inde en quête d’un avenir meilleur. Il fonde l’entreprise en 1964. Au départ, une simple PME de transformation de ouate en cellulose. Lorsque le père de Darshan, Mahesh Chandaria, intègre l’entreprise familiale, en 1974, il apporte professionnalisme et innovation, ainsi qu’une toute nouvelle approche marketing. Huit ans plus tard, il en devient le gérant, et est bien déterminé à lui faire prendre une autre dimension. Cependant, durant une bonne dizaine d’années, les revenus stagnent. Mahesh a alors une idée qui va changer l’histoire du groupe pour toujours : investir dans un projet de recyclage de papier pour en faire du tissu hygiénique. Une innovation qui n’avait jusque-là été réalisée qu’en Afrique du Sud. Et c’est une réussite. Dans la foulée, en 1995, il investit dans la construction d’une usine de transformation de ouate en Tanzanie. La progression est telle qu’en 1999 le groupe acquiert le plus grand producteur de produits hygiéniques de Tanzanie, Tanpack Tissues Limited, puis une usine de papier, Garnett Papers, à Leeds, au Royaume-Uni, qu’il revendra quatre ans plus tard.

Quand Darshan intègre l’entreprise, en 2009, elle a déjà des usines au Kenya et en Tanzanie. Mais son ambition est « d’embarquer le groupe dans une expansion régionale ». Rapidement, Darshan pousse à la diversification vers d’autres secteurs d’activité, comme l’immobilier avec la Chandaria Property (2013), présente en Afrique de l’Est, dans les Émirats, au Royaume-Uni et en Inde, ainsi que l’assurance, en 2014, avec le lancement d’un joint-venture noué avec la Banque Barclays, Barclays Life Insurance Kenya, devenu rapidement une référence régionale. La même année, la famille devient actionnaire majoritaire de Mobius Motels, le premier producteur de véhicules de masse sur le continent et dont les voitures sont entièrement produites au Kenya. Enchaînant les succès, Chandaria Group poursuit sa stratégie tous azimuts et étend ses activités dans le secteur minier en Ouganda. Alors qu’il est PDG du groupe depuis deux ans, Darshan fonde en 2017 Chandaria Capital (fonds de capital-risque), actif dans le monde entier et à travers lequel le groupe a déjà investi dans douze start-up, dont Kobo360 (Nigeria), Sokowatch (Kenya) ou encore Doorsteps (Royaume-Uni). 

 

« Le cœur du business demeure la production et la distribution de produits hygiéniques », avec 50 % du chiffre d’affaires, s’empresse néanmoins de rappeler le jeune président, qui se voit d’abord et avant tout comme « le leader africain du papier et des produits hygiéniques ». Mais la diversification du groupe familial lui a permis de se développer et de dépendre de moins en moins de son activité cœur. Même s’il identifie « l’environnement économique comme un obstacle potentiel à cause du climat morose des deux dernières années », il est confiant dans les capacités de son entreprise à continuer son développement. Darshan vise ainsi de nouvelles expansions dans d’autres régions du continent en dehors de sa base orientale. Chandaria Group distribue déjà ses produits au Soudan, en Zambie et en RD Congo, en plus des pays frontaliers du Kenya (Éthiopie, Somalie, Soudan du Sud, Tanzanie et Ouganda). Il lorgne aujourd’hui l’agriculture, que le jeune président envisage comme une activité de diversification intéressante. Pour soutenir ces ambitions, le groupe n’hésite d’ailleurs pas à contracter de la dette au Kenya. Et il s’est lancé dans un nouveau joint-venture, dans le secteur minier cette fois, Greenstone Resources Limited, en partenariat avec une entreprise familiale indienne en Ouganda. 

 

Véritable affaire de famille, la propriété du groupe est aujourd’hui partagée entre Mahesh et ses deux fils. Mais alors que la compagnie devient une multinationale, la question de la gouvernance et de la nécessité d’apporter des compétences et des regards extérieurs n’est pas négligée. C’est ainsi que le conseil d’administration a été ouvert à des personnalités indépendantes disposant d’un droit de vote. Ces dernières ont été contactées sur la base de leur expertise et de leur expérience. Darshan ne cesse de rappeler combien chaque décision est cruciale et doit être sous-pesée. Avec une idée constamment présente à l’esprit : « La réputation de la famille est une priorité. » 

 

La quatrième génération n’a pas encore pointé le bout de son nez. Darshan Chandaria est d’ailleurs encore célibataire, et, quand on lui pose la question, il dit ne pas forcément souhaiter que ses futurs enfants perpétuent le business familial. Il concède cependant qu’une partie de lui-même « voudrait qu’ils soient impliqués dans l’entreprise familiale », même s’il ajoute qu’il aimerait surtout que ses enfants suivent leur propre chemin. À tel point même qu’il se fait flou sur le devenir actionnarial du groupe : « Nous sommes ouverts au fait de faire évoluer notre activité, que ce soit en restant une entreprise familiale ou non. Devenir une compagnie cotée en Bourse est aussi une option… » Un choix décisif quant à l’avenir du groupe, qui perdrait certes de son caractère familial, mais qui décuplerait par là même ses capacités de financement.

 

A consulter aussi

05 Avr 2018 / Rapport

Présentation d'expert: infrastructures, comment combler le retard ?

09 Avr 2019 / Rapport

Présentation d’expert : Marché unique - le monde des affaires peut-il y croire ?

09 Avr 2019 / Rapport

Présentation d’expert : Agrobusiness - les marchés régionaux moteur de compétitivité ?