25 Fév 2020 / Article

Sipromad : une famille malgache à la conquête du monde

Le groupe privé malgache, l’un des cinq plus grands du pays, poursuit sa diversification et son expansion. Après le rachat de Thomson Broadcast il y a deux ans, le family business, qui intègre progressivement la troisième génération des Akbaraly, affiche son ambition à l’international. 

 

« Sipromad a atteint la position qui est la sienne grâce à l’implication de toute la famille. » À la tête du groupe fondé par son père, Ylias Akbaraly, 59 ans, en est convaincu : le « socle familial » et les « valeurs » transmises de génération en génération sont le véritable capital du conglomérat malgache.

Près de cinquante ans après sa création, en 1972, la Société industrielle des produits de Madagascar est devenue un groupe diversifié de plus de 3 000 employés dont le chiffre d’affaires, qui en 2017 s’élevait à 215 millions d’euros, le classe dans le top 5 des grandes entreprises de l’économie malgache. Son activité s’étend de l’audiovisuel (Broadcasting Media Solutions) aux énergies renouvelables (Tozzi Green) en passant par l’immobilier (Société immobilière des Mascareignes), l’industrie, l’aviation, et même la finance à travers des actions dans Orange Money, Brinks, la BPCE ou BM Madagascar.

 

Plutôt que de s’en attribuer tout le mérite, Ylias Akbaraly n’oublie jamais de rappeler à ses enfants comment tout cela a commencé, à travers l’histoire de Merally Manjee, son arrière-grand-père. Immigré gujarati (de l’État du Gujarat, dans l’ouest de l’Inde), Merally a fondé en 1918 une petite affaire à Belo-sur-Tsiribihina. Il y faisait la collecte des produits agricoles et de tabac qu’il vendait aux autorités françaises, lesquelles administraient la Grande Île depuis 1896. Sermamod Akbaraly, le père d’Ylias, héritera de sa persévérance et de sa force de travail. Et c’est lui qui, au début des années 1970, va lancer l’aventure Sipromad en rachetant une unité de production de produits d’entretien. Sa détermination est telle qu’il met en hypothèque ses costumes pour financer son fonds de commerce. Et, très vite, il est convaincu que l’avenir de son entreprise passe par sa descendance. Aussi n’hésite-t-il pas à investir des sommes importantes pour envoyer ses trois enfants, Ylias et ses deux sœurs, étudier en France. Ylias poursuivra même jusqu’à Berkeley (San Francisco, États-Unis), où il décrochera un MBA en marketing avant de rentrer à Madagascar pour contribuer au développement de l’entreprise familiale. 

 

« Mon père avait des plans pour moi », se souvient le PDG de Sipromad. À l’époque, Sermamod insiste pour que son fils rentre au pays, alors qu’Ylias, lui, préférerait rester aux États-Unis. En 1992, fraîchement diplômé de Berkeley, il finit par céder et intègre l’entreprise familiale en tant que directeur commercial. Très vite, il en devient le directeur général adjoint puis, en 1995, le directeur général. « La transmission n’est pas toujours simple à gérer », confesse Ylias Akbaraly. Il lui arrive en effet de marquer sa différence en contestant les décisions de son père, et il n’est alors pas rare que leurs conversations s’achèvent de façon abrupte.

 

C’est qu’Ylias a déjà des idées bien arrêtées sur la manière dont Sipromad, qui ne compte alors que 20 salariés, doit être dirigée. Rapidement, il impose un audit externe de la société puis met en place une équipe commerciale pour vendre les produits de l’entreprise familiale. Conscient de l’étroitesse du marché malgache (13,5 millions d’habitants en 1995, 26 millions 2019), il enclenche une stratégie de diversification des activités du groupe, avec notamment l’acquisition d’une entreprise de cordage de filets de pêche. C’est la première d’une longue série d’acquisitions, qui toutes ne rencontreront pas le succès. Parmi les échecs : le textile. L’usine acquise ne survivra pas aux grandes grèves que connaît l’île en 2002. À l’époque, le pays est littéralement divisé en deux. Les ports ne sont plus accessibles. Et Prêt Export, la filiale textile du groupe, ne pouvant plus recevoir les matières premières nécessaires, doit mettre la clé sous la porte. 

 

« Sans diversification, nous n’aurions pas pu résister aux crises politiques », rapporte le PDG. Multiplier les sources de revenus, notamment au niveau géographique, leur a permis de limiter la dépendance vis-à-vis d’un seul secteur et de leur pays d’attache. « Nous sommes aujourd’hui un groupe panafricain qui se développe fortement sur le continent et dans le monde », se félicite Ylias Akbaraly. Le groupe leader malgache a des bureaux à Madagascar (centre de production), évidemment, mais aussi à Maurice (centre d’opération audiovisuel), Paris et Singapour. Et ce n’est pas fini. 

 

En août 2018, Sipromad réalise l’un des plus gros investissements de son histoire : le rachat, en partenariat avec Thales, de Thomson Broadcast – pour un montant qui ne sera pas révélé. Le groupe français reprend la partie militaire ; le conglomérat familial la partie civile. « Une décision prise en à peine trois minutes », avoue M. Akbaraly. Avec cette opération, il espère à terme être capable d’exporter vers plusieurs pays du continent et couvrir toute la chaîne de valeur du secteur de l’audiovisuel, un domaine qu’il connaît bien. Au travers de sa filiale BMS (Broadcasting Media Solutions), le groupe s’est lancé dans cette activité il y a déjà sept ans en tant que fournisseur d’équipements de télécoms aussi bien auprès du secteur public (régulateurs) qu’auprès des leaders du marché, comme Rohde & Schwarz, qui est aussi l’un de ses principaux concurrents. Depuis, Ylias Akbaraly a injecté plusieurs millions d’euros dans sa nouvelle filiale et s’est engagé dans une politique de réponse aux appels d’offres tous azimuts. Une stratégie payante puisqu’il a notamment remporté, en novembre 2019, un appel d’offres en Angola auprès de Televisão Pública de Angola. 

 

Et Ylias Akbaraly ne compte pas s’arrêter en si bon chemin. Il vise de nouveaux marchés sur le continent et à l’international : Maroc, Indonésie, États-Unis… L’objectif est ambitieux : « devenir leader dans l’audiovisuel d’ici à deux ans ». C’est dans cet objectif que Sipromad souhaite s’associer avec les meilleurs : il négocie actuellement un partenariat avec le Massachusetts Institute of Technology (MIT) afin de former dans l’audiovisuel des ingénieurs indiens et malgaches qui rejoindront Thomson. 

 

Une stratégie extérieure s’accompagne également d’un changement de stratégie en interne. En matière de gouvernance, le dirigeant chérit une formule : « un groupe familial géré par des professionnels de très haut niveau ». Dans les faits, les filiales du groupe sont ainsi dirigées par des professionnels extérieurs à la famille, « choisis pour leur compétence et leur expérience ». Que ce soit au niveau opérationnel ou au niveau stratégique, Ylias Akbaraly a conscience que la réussite du groupe repose sur ses collaborateurs. Son conseil d’administration est d’ailleurs composé de certains directeurs généraux de filiales en plus des membres de la famille. Et l’objectif à court terme est d’ouvrir le board à des membres extérieurs à l’entreprise afin de bénéficier d’un regard différent et de compétences élargies. Une évolution qui entre dans le cadre plus large d’une réorganisation de la gouvernance au travers de la mise en place, dans le courant de cette année 2020, d’une holding destinée à consolider les activités du groupe. 

 

Cette gouvernance corporate est envisagée en parallèle d’une gouvernance familiale caractérisée par un conseil de famille tenu chaque dimanche, lors du déjeuner. Un rendez-vous qui permet d’éveiller la nouvelle génération aux grands défis de l’entreprise et de la préparer à la prise de décision. Les plus jeunes sont même invités à échanger régulièrement avec le PDG et à lui fournir des notes concernant les activités du groupe. Une vraie stratégie d’inclusion progressive, en somme. Pour M. Akbaraly, il est « essentiel de prévoir la suite ». Aujourd’hui, trois générations cohabitent dans le groupe : Sermamod Akbaraly, fondateur et président d’honneur ; ses trois enfants : Ylias, PDG, et ses deux sœurs, fondées de pouvoir ; et enfin ses petits-enfants, dont le fils d’Ylias, Imran, et son neveu Faran, tous deux âgés d’une vingtaine d’années. Imran étant le successeur désigné. D’après Ylias, il prendra même la tête du groupe « d’ici à cinq ans ». Actuellement étudiant en sciences politiques à l’Université de New York (NYU), il a l’intention de parfaire sa formation avec un MBA puis d’acquérir une première expérience professionnelle, toujours à l’étranger, avant d’intégrer l’entreprise familiale. 

 

Si la fille aînée, Eileen, 26 ans, a bien la fibre entrepreneuriale familiale, elle ne s’inscrit pour l’instant pas dans l’avenir du groupe. Elle a lancé seule « Made For A Woman », un projet qui vise à autonomiser les femmes villageoises à Madagascar au travers de l’artisanat. Une fibre sociale que l’on retrouve dans la Fondation Akbaraly, fondée en 2008, là encore à destination des femmes, mais cette fois en matière de santé, notamment dans la lutte contre les cancers de l’utérus et du sein. C’est Cinzia, la femme d’Ylias, qui en est la présidente. La fondation dispose de quatre centres à Madagascar ainsi que d’une unité mobile qui se rend dans les villages. Entre vingt mille et vingt-cinq milles femmes sont dépistées chaque année. Dans la famille Akbaraly, on ne s’arrête décidément jamais d’entreprendre.

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