28 Nov 2018 /

Se développer en Afrique : les conseils de deux grands patrons

De gauche à droite : Clive Smith (Tsebo), Boubker Jai (Attijariwafa Bank) et Patrick Dupoux (BCG)

Le sud-africain Tsebo et le marocain Attijariwafa bank ont débuté leur aventure panafricaine à peu près au même moment, autour de 2005. Les deux groupes ont fait le choix de se développer hors de leurs frontières historiques pour des raisons bien différentes. Après la fusion en 2005 de la BCM et de Wafa Bank, Attijariwafa Bank avait atteint une taille presque trop importante au Maroc, avec des parts de marchés de 25% voir davantage. Doté d’une forte culture entrepreneuriale, Tsebo souhaitait à la fois donner de nouveaux défis à ses employés et accompagner ses grands clients.

Dix ans plus tard, chacun de ces groupes réalise plus d’un tiers de ses revenus en dehors de leur marché domestique : Attijariwafa Bank est la première banque du continent par le nombre d’agences (plus de 4000), avec une présence dans une quinzaine de pays du Gabon à l’Egypte, et Tsebo compte environ 40 000 employés dans plus de 20 pays (africains).

Lors du Africa CEO Forum 2018, à Abidjan, Clive Smith, P-dg du leader des services aux entreprises, et Boubker Jai, directeur général délégué du groupe bancaire, ont livré au cours d’une session piloté par BCG quelques clés pour réussir son aventure panafricaine.

 

1 – Penser son développement géographique à long terme

Clive Smith : « Lorsque nous avons commencé à nous développer dans le reste de l’Afrique, nous n’étions pas cotés en Bourse, n’avions pas à produire des rapports trimestriels et nous avions la possibilité d’adopter une vision de long-terme. Nous avons mené des recherches très approfondies en Afrique et nous avons croisé différents éléments : les pays, la taille de la base client, les types de produits. »

 

Boubker Jai : « Nous avons fonctionné par cercles concentriques. Le Maroc étant situé en Afrique du Nord, c’est là que nous avons commencé avec une première implantation en Tunisie. Nous avons également essayé en Algérie mais cela n’a pas fonctionné pour l’instant. Puis nous avons continué sur les marchés les plus proches comme le Sénégal. Entre 2005 et 2016, nous nous sommes donc développés dans les pays francophones, proche linguistiquement et en matière bancaire du Maroc. Depuis 2016, nous avons commencé à regarder sérieusement les pays anglophones. Avec une première opportunité en Egypte. C’est une nouvelle étape car c’est un marché beaucoup plus grand, avec 100 millions d’habitants. »

Nous avons mené ce process de transformation de manière cadencée et rigoureuse.

2 – Transformer son organisation

Boubker Jai : « Sur notre marché, nous étions dans une position de confort. Pour aller en dehors, il a fallu faire évoluer notre organisation pour greffer des ressources venant des pays où nous voulions investir et permettre de gérer un ensemble plus large. Nous avons mené ce process de transformation de manière cadencée et rigoureuse. Et nous fonctionnons aujourd’hui comme une seule entreprise multiculturelle, très proche de ses marchés. »

Nous avons développé des structures de management avec des compétences locales.

3 – Etre local avant tout

Boubker Jai : « L’Afrique c’est 54 pays avec leurs propres cultures et caractéristiques. Il faut à chaque fois faire un effort d’adaptation, de connaissance du marché et des autorités locales. Nous sommes ivoiriens en Côte d’Ivoire, sénégalais au Sénégal. Donc nous n’avons pas une vision centrée uniquement sur la rentabilité, avec le risque de quitter le pays si les profits ne sont plus là. Nous sommes Africains avant tout et notre engagement est de long-terme. »

Clive Smith : « Personne ne sait mieux opérer en Afrique que les Africains. Et personne ne sait mieux opérer dans chaque pays que les ressortissants de ces pays. Nous avons développé des structures de management avec des compétences locales capables d’adapter nos offres, nos process à leurs pays. Cela nous donne une véritable force par rapport aux multinationales étrangères. »

Nos compétiteurs internationaux ont échoué dans leur compréhension de la diversité culturelle.

4 – Former massivement

Clive Smith : « Lorsque nos compétiteurs internationaux ont essayé de s’implanter en Afrique, leurs services et produits étaient au moins aussi bons que les nôtres, mais ils ont échoué dans leur compréhension de la diversité culturelle, du manque de compétences locales. Nous avons développé un système de formation très solide, adapté à des milliers d’employés et avec même des mini MBAs pour 300 personnes depuis un an ou deux. »

 

Croître en Afrique : l’analyse de BCG

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